« Performance des points de vente et nouveaux relais de croissance », priorités de Nicolas Barbarin

J’ai 46 ans et plus de vingt ans d’expérience dans la distribution. J’ai débuté chez Lidl France comme responsable de secteur avant d’évoluer rapidement vers des fonctions de direction régionale. À 28 ans, j’ai pris la responsabilité d’une région couvrant douze départements, avec une centaine de supermarchés, une plateforme logistique et près de 1 500 collaborateurs. Durant cette période, j’ai piloté de nombreux projets d’ouverture et de modernisation de magasins, ce qui m’a familiarisé très tôt avec les sujets liés à la construction, à la rénovation et aux matériaux. Dans ce modèle intégré, nous participions directement aux projets immobiliers, ce qui a renforcé mon intérêt pour ces thématiques. En 2015, j’ai intégré le comité exécutif pour accompagner la transformation de l’enseigne, notamment sur les volets marketing, communication et expérience client, avec l’objectif de repositionner l’enseigne et d’élargir sa clientèle. Après plusieurs années dans la grande distribution, j’ai souhaité découvrir un nouveau secteur d’activité. Le négoce de matériaux m’a semblé présenter de nombreux points communs avec mon expérience, notamment en matière de pilotage de réseau, de gestion des équipes, d’optimisation logistique et de performance commerciale. 

Mes premiers mois sont avant tout consacrés à une phase d’écoute et d’analyse. J’ai commencé par rencontrer les équipes du siège afin de comprendre les rôles de chacun, leurs feuilles de route et les éventuels freins qu’ils rencontrent. Je poursuis désormais ce travail à travers un tour de France des adhérents. Plusieurs priorités se dégagent déjà. La première concerne le renforcement de la performance économique des points de vente, qui constitue un enjeu central dans un contexte de marché tendu. La modernisation des outils commerciaux représente également un axe structurant, notamment à travers le déploiement de nouveaux outils digitaux destinés à améliorer l’efficacité opérationnelle. Une autre priorité consiste à structurer davantage la communication interne afin de fluidifier les échanges entre le siège et les adhérents et de favoriser le partage des bonnes pratiques. Enfin, le développement de la notoriété de l’enseigne, en particulier auprès des particuliers, apparaît comme un levier de croissance à moyen terme. Un projet important concerne ainsi le déploiement d’un nouvel outil digital commercial qui sera testé auprès de trois adhérents pilotes avant une généralisation à l’ensemble du réseau.

Les concepts spécialisés constituent un levier important pour renforcer l’attractivité des points de vente et accompagner l’évolution des attentes des clients. Le réseau dispose aujourd’hui d’un ensemble d’espaces dédiés, notamment dans les univers menuiserie, carrelage et aménagement extérieur*. Ces espaces jouent un rôle clé, car ils permettent de valoriser l’offre, d’améliorer l’expérience client et de répondre à des projets de plus en plus structurés. Ils s’adressent à la fois aux professionnels et aux particuliers porteurs de projets, qui recherchent des conseils techniques et un accompagnement dans le choix des matériaux.
* Environ 40 en menuiserie, près de 35 en carrelage et plus d’une dizaine en espaces paysagers : Ndlr

La marque de distributeur constitue effectivement un axe stratégique identifié pour les prochaines années. Le réseau dispose aujourd’hui d’environ 250 références, qui rencontrent un écho positif auprès des adhérents. L’objectif consiste à renforcer la visibilité de ces produits en point de vente et à élargir progressivement les gammes. Le positionnement retenu n’est pas celui du premier prix, mais plutôt celui d’une offre qualitative, capable d’apporter une alternative crédible aux marques nationales tout en restant compétitive. Le développement de la marque de distributeur doit également contribuer à renforcer la visibilité globale de l’enseigne et à améliorer la lisibilité de l’offre auprès des clients. 

La résilience du réseau repose en grande partie sur le modèle d’indépendants, qui favorise la proximité avec les clients et la capacité d’adaptation aux réalités locales. Les adhérents disposent d’une forte autonomie dans la gestion de leur activité, ce qui leur permet d’ajuster rapidement leurs stratégies commerciales. Le groupement apporte également un ensemble d’outils mutualisés, notamment en matière d’achats et de logistique, qui contribuent à renforcer la compétitivité du réseau.
Les résultats enregistrés lors des Big Market 2026 illustrent cette dynamique, avec un niveau d’achats ayant dépassé les 90 millions d’euros, un seuil inédit pour l’enseigne. Cette performance traduit une mobilisation importante des adhérents et une anticipation des besoins dans un contexte marqué par des incertitudes sur les approvisionnements. 

Dans un contexte marqué par des tensions sur certaines matières premières, notamment celles issues de la pétrochimie comme le polyuréthane, la priorité consiste à préserver l’équilibre entre compétitivité tarifaire et disponibilité des produits.
Une baisse trop rapide des prix pourrait entraîner des comportements opportunistes, avec des achats anticipés et des phénomènes de stockage, susceptibles de provoquer des ruptures. L’objectif est donc de maintenir des prix cohérents tout en garantissant la continuité des approvisionnements.

Le développement de la clientèle particulière constitue un axe stratégique identifié depuis plusieurs années. Aujourd’hui, cette clientèle représente en moyenne environ un quart du chiffre d’affaires du réseau, avec des situations très variables selon les points de vente. L’objectif n’est pas de réduire la part des professionnels, qui restent au cœur de l’activité, mais de diversifier les sources de croissance. Le ciblage porte en priorité sur des particuliers disposant de projets structurés, notamment en rénovation ou en construction, souvent accompagnés par des artisans ou des prescripteurs. Cette évolution implique également d’adapter les points de vente et les services proposés afin de répondre aux attentes spécifiques de cette clientèle.

Des dispositifs de formation existent déjà pour accompagner les collaborateurs dans l’accueil et le conseil aux particuliers. Ces formations portent notamment sur la maîtrise des produits et sur la capacité à accompagner des projets complexes.
Le développement de cette clientèle suppose en effet un niveau élevé d’expertise technique et commerciale. La poursuite des efforts de formation constitue donc un levier essentiel pour accompagner cette évolution du modèle.

La logistique constitue un levier majeur de performance pour le réseau. L’un des enjeux consiste à développer encore l’activité de la plateforme, car l’augmentation des volumes permet d’optimiser les coûts opérationnels et d’améliorer la disponibilité des produits. Parallèlement, la digitalisation des outils commerciaux représente un axe stratégique. Le déploiement d’outils digitaux doit permettre d’améliorer la gestion des commandes, de fluidifier les échanges avec les clients et d’accompagner la modernisation des pratiques commerciales. Ces évolutions s’inscrivent dans une logique globale visant à renforcer la compétitivité du réseau et à améliorer la qualité de service.

La démarche RSE est déjà engagée à plusieurs niveaux. Les fournisseurs sont désormais intégrés dans des engagements spécifiques liés au référencement, ce qui constitue une première étape structurante. Le développement de produits biosourcés fait également partie des orientations identifiées, en réponse aux attentes des clients et aux évolutions réglementaires. L’objectif consiste à poursuivre cette dynamique et à structurer progressivement l’ensemble des actions engagées dans ce domaine. Cette démarche s’inscrit dans une logique d’amélioration continue, qui doit permettre d’accompagner les transformations du secteur tout en répondant aux exigences environnementales croissantes.