Innovations, logistique, IA...Comment Point.P fait évoluer son métier de négociant

On a un marché qui a commencé à ralentir en 2022 avec le resserrement du crédit, puis les hausses de taux. Depuis environ dix-huit mois, le marché s’est un peu détendu, les banques se sont remises à prêter et les taux ont redescendu. Cela a relancé les ventes de maisons individuelles, avec un vrai rebond à partir de novembre 2024. Or, ce qui a été vendu doit maintenant être construit. On le voit déjà sur certains postes, notamment les fondations : les ventes de poutrelles et d’hourdis sont dynamiques. En revanche, on n’a pas encore vu la reprise sur l’ensemble du neuf.
Pour Point.P, c’est important parce que la maison individuelle reste un marché cœur. Il y a donc une forme d’inertie positive sur le neuf. À l’inverse, la rénovation est plus en retrait. Elle reste très corrélée aux transactions immobilières et à la confiance des ménages. Or cette confiance a été fragilisée par le contexte énergétique, géopolitique et, plus récemment, climatique. Donc, aujourd’hui, je dirais qu’on a un marché du neuf qui redémarre progressivement et un marché de la rénovation qui reste affaibli.

Au-delà, je préfère éviter les pronostics. D’autant que nos métiers sont aussi très exposés à la météo. Nos artisans travaillent dehors et, depuis le début de l’année, entre la neige, les inondations et la canicule, les conditions ont été très pénalisantes.
Mais ce qui m’intéresse davantage, c’est la façon dont nous nous positionnons dans ce contexte, et la manière dont nous préparons l’avenir. C’est d’ailleurs ce qui nous a amené à lancer Conquête 2035. 

Conquête 2025 nous a donné envie d’aller plus loin. Ce n’est pas si courant, dans une entreprise, de se projeter à dix ans. On est souvent plus à l’aise avec des plans à trois ans. Mais chez Point.P, cet exercice nous a profondément transformés. Il a changé notre rapport au management, il a encouragé la prise d’initiative et il a fait émerger de grands chantiers de transformation.
Nous avons commencé par faire le bilan de Conquête 2025 avec les 10 000 collaborateurs. Les équipes nous ont dit ce qui avait fonctionné, ce qui devait être poursuivi, ce qui devait être corrigé. Et elles ont aussi exprimé des attentes fortes, notamment sur l’intelligence artificielle. Ensuite, nous avons complété ce travail par des explorations sur la construction de demain, la préfabrication, l’avenir de la maison individuelle, la voix du client, les usages de l’IA… C’est cette matière qui a nourri Conquête 2035.

D’abord un cap. Notre raison d’être, c’est : « Construire ensemble un avenir durable ». Ce n’est pas une formule décorative. Le mot “Construire” renvoie évidemment à notre ADN, mais aussi à l’idée de construire l’avenir. “Ensemble”, c’est essentiel parce que cela dit bien que Point.P ne se pense pas seul : nous travaillons avec nos équipes, nos clients, les industriels, les territoires, les agriculteurs, les majors, les élus… Nous sommes un maillon d’un écosystème.
Et “Avenir durable”, ce n’est pas un slogan de plus. Si l’on veut répondre aux enjeux de confort d’été, de sobriété énergétique, de décarbonation, de logement ou d’adaptation climatique, cela passe par le bâtiment. Le Bâtiment est au cœur du problème, mais il est aussi au cœur de la solution.

Parce que dans un contexte de morosité générale, il faut que le travail reste un lieu où l’on peut se projeter, progresser et prendre du plaisir. Les équipes prennent de plein fouet un environnement anxiogène : l’actualité internationale, les tensions politiques, le report de l’âge de la retraite… Si l’entreprise n’offre pas autre chose qu’un salaire, ce n’est pas suffisant.
Chez nous, cela passe par une idée simple : si les équipes vont bien, elles seront meilleures avec les clients. C’est ce qu’on appelle la symétrie des attentions. D’où cette notion de “plein potentiel”. Nous voulons que les collaborateurs se disent qu’ils ne viennent pas chez Point.P simplement pour occuper un poste, mais pour construire un parcours. Et c’est une réalité chez nous : on peut entrer magasinier et faire carrière. Plusieurs de nos directeurs de région ou de zone ont commencé sur le terrain.
Cette proximité, elle vaut aussi pour les clients. Nous avons 1 000 points de vente, donc un réseau très dense. Mais la proximité, ce n’est pas seulement une question de kilomètres. C’est aussi une proximité humaine, une relation quotidienne, une convivialité. Cela peut passer par des choses très simples — un café, un accueil, des habitudes — mais qui créent de l’intimité avec l’artisan. Et cette proximité est essentielle si l’on veut ensuite parler de rénovation énergétique, d’innovation, de RGE ou de solutions bas carbone.

Parce que notre rôle a évolué. Aujourd’hui, nous disons que Point.P conçoit, fabrique, négocie et distribue des produits, des solutions et des services pour la construction et la rénovation. Cette formulation est importante parce qu’elle reflète la réalité de ce que nous faisons.
Nous ne sommes plus seulement dans la distribution de matériaux. Nous concevons des solutions, nous développons des innovations, nous avons des marques propres, nous fabriquons aussi, à travers une vingtaine de sites de production. Terlian répond à la question du confort d’été et de la construction bas carbone. CarbiCrete, c’est une réponse à la décarbonation du béton. Ce rôle de concepteur et de producteur n’est pas arrivé par hasard : il est directement lié à la transformation engagée avec Conquête 2035.

Parce qu’il dit quelque chose de notre métier de négoce. Négocier, ce n’est pas seulement discuter un prix. C’est partir d’un besoin client, parfois d’un problème très concret sur un chantier, et aller chercher la bonne solution avec les industriels, au bon niveau de service, au bon prix et dans les bonnes quantités. Le négoce, c’est cette capacité à apporter du conseil, à assembler une solution, à arbitrer, à trouver la bonne réponse. La distribution, c’est l’autre jambe : le stock, la disponibilité, le service, le point de vente. Point.P doit être fort sur les deux.
 

Nous partons du principe que, même dans un marché calme, il existe des segments en croissance. Encore faut-il les voir et se mettre en capacité de les capter. Pour nous, il y a d’abord tout ce qui répond au changement climatique et au confort d’été. Terlian s’inscrit clairement dans cette logique. Il y a aussi tout le sujet de la décarbonation : le biosourcé, CarbiCrete, notre travail autour du label Agir, l’isolation thermique par l’extérieur. Sur l’ITE, par exemple, nous sommes passés de 6 à 100 agences stockistes.
Nous voyons aussi des relais de croissance sur des segments plus techniques, comme la chimie du bâtiment ou l’étanchéité. Et puis il y a un autre levier majeur : la logistique. 

Parce que nous voulons être imbattables sur ce terrain. La logistique n’est plus seulement une fonction support ; c’est un élément de différenciation. Elle joue sur la qualité de service, sur la compétitivité, sur la décarbonation et sur l’expérience client.
Cela passe d’abord par des outils comme Fast Transport, qui permet aux agences d’ordonner elles-mêmes les livraisons avec un algorithme qui optimise les tournées, limite les kilomètres à vide et propose le bon créneau au bon prix. Cela change profondément la façon de travailler.
Cela passe aussi par nos CLIC, les centres de livraison clients. En Île-de-France, ils vont concentrer une partie croissante des flux, avec un approvisionnement en partie fluvial. L’idée est double : décarboner le transport et renforcer la puissance de service, avec une offre large et une logistique plus réactive. À terme, ce modèle a vocation à être dupliqué dans d’autres grandes zones.

L’IA n’est pas un sujet théorique chez nous. Elle est déjà en test avancé et en déploiement sur des usages très concrets. Le premier, c’est Devigo. Aujourd’hui, nous avons un outil capable, à partir d’une demande client, de générer très vite une proposition avec les bons produits et les bonnes quantités. Pour un vendeur, c’est un gain de temps énorme.
Mais je tiens à une chose : l’IA n’est pas là pour remplacer le vendeur. Elle libère du temps sur les tâches répétitives pour se concentrer sur le conseil, la négociation, la relation client. C’est exactement la philosophie que nous voulons avoir.

Nicolas Godet : Oui, parce que je préfère dire les choses autrement. Aujourd’hui, nos équipes sont sous pression, elles doivent tout faire. Si l’IA permet demain de leur redonner du temps pour mieux faire leur métier, c’est cela qui m’intéresse. Dans les fonctions support, dans l’approvisionnement, dans les achats, il y a aussi des gains importants à aller chercher. Mais là encore, l’enjeu est de garder l’humain au cœur de ce que nous faisons : supprimer les tâches fastidieuses pour rendre les métiers plus intéressants et plus efficaces.

Oui, nous pouvons construire une vision à dix ans à condition de distinguer le bruit de fond des grandes tendances. Le bruit, ce sont les aléas réglementaires, les stop-and-go, les à-coups du marché, les crises successives. Mais derrière cela, nous avons quand même des certitudes fortes.
La première, c’est que le changement climatique est là et qu’il va durablement transformer le bâtiment. La deuxième, c’est que la dépendance aux énergies fossiles importées n’est pas tenable. La troisième, c’est que les Français attendront des bâtiments plus sobres, plus confortables et plus résilients. À partir du moment où vous avez ces repères, vous pouvez construire une stratégie.
C’est pour cela que j’aime bien cette idée d’avoir les pieds sur terre et de voir loin. Les pieds sur terre, cela veut dire rester au contact des besoins quotidiens des clients et des équipes. Voir loin, cela veut dire ne pas se laisser détourner par chaque à-coup conjoncturel et garder un cap clair sur ce qu’il faut transformer.