« Lapeyre est concurrent de Tryba, pas des GSB »

Non, plutôt : « Quel potentiel à révéler ! ». Lapeyre est une entreprise unique sur son marché. Elle réunit dans un même modèle la fabrication, la distribution et la pose. Ce qui lui confère une richesse, mais aussi une certaine complexité. Ce que je découvre chaque jour, c’est la force de cet écosystème et les nombreuses opportunités qu’il offre. Fondamentalement, Lapeyre est né de la menuiserie et de l’expertise produits. Mais nous disposons également d’un outil industriel performant, capable de répondre aussi bien aux besoins des particuliers que des professionnels et des grands projets. C’est cette capacité à créer de la valeur à chaque étape de la chaîne qui fait notre singularité. Nous fabriquons notamment des fenêtres pour des clients tels que K par K par exemple.

Positionner Lapeyre sur le seul marché des GSB n’aurait pas beaucoup de sens. Ce marché est déjà largement occupé par les grands acteurs du bricolage. Notre vrai terrain de jeu est celui de l'hyperspécialisation. Nos concurrents ne sont pas seulement les enseignes de bricolage comme Leroy Merlin. Ils s’appellent aussi Tryba, K.Line, Ixina ou Mobalpa. C’est là que notre modèle fait la différence. Nous sommes à la fois fabricant, distributeur et acteur de la pose. Cette combinaison nous permet d’adresser des projets où l’expertise, le conseil et le sur-mesure sont essentiels.

Nous avons créé Lapeyre Solutions Bâtiment pour répondre aux appels d’offres publics et privés. Nous sommes partis quasiment de zéro et nous devrions réaliser cette année environ 7 M€ de chiffre d'affaires. Le potentiel est considérable. Nous avons également réalisé près de 3 M€ à l'export depuis le début de l'année. C'est pourquoi nous avons décidé de structurer cette activité avec une organisation dédiée et un business développer sur la zone Afrique-Moyen-Orient, où la marque Lapeyre bénéficie déjà d'une excellente notoriété. 

Oui, et c’est ça qui est incroyable ! Lapeyre reste l’une des marques les plus connues des Français et dispose d’un outil industriel unique. Quand on regarde ce potentiel et ce qu’est devenue la valorisation de l’entreprise, on mesure l’ampleur du travail à accomplir, mais aussi les opportunités qui existent.

Notre réseau est un atout majeur. Mais il doit continuer d’évoluer pour s’adapter aux nouveaux usages et aux attentes de nos clients. Avec près de 300 000 m² au total, dont 200 000 m² dédiés à la logistique et 100 000 m² à la vente, nous disposons d’un maillage particulièrement dense. L’enjeu aujourd’hui est de l’optimiser pour le rendre encore plus performant et mieux adapté à nos marchés. Nous travaillons donc à faire évoluer certains formats, à améliorer l’efficacité économique de certains sites et à renforcer leur rôle dans l’accompagnement des projets clients.

Non ! Il s’agit avant tout d’un travail d’optimisation de notre réseau à travers des redécoupages, des transferts ou des évolutions de format. Nous avons une vingtaine de magasins stratégiques, de grande taille, qui jouent pleinement leur rôle de plateformes de négoce et que nous considérons comme des actifs majeurs de notre dispositif. Sur d’autres sites, nous pouvons améliorer l’équation économique. Pour notre modèle, l’idéal est de maintenir un taux d’effort lié aux loyers commerciaux autour de 5 %. Or certains magasins supportent aujourd’hui des charges immobilières trop élevées. Dans ces situations, nous étudions des transferts vers des implantations plus adaptées, permettant de préserver notre présence locale tout en améliorant la rentabilité. Nous travaillons également sur de nouvelles configurations de magasins. À Saint-Nazaire [Loire-Atlantique], par exemple, une partie du site accueille désormais un magasin Électro Dépôt [le concept low cost de Boulanger, spécialisée dans l’électroménager et le multimédia (111 magasins en France, et détenue par l’association familiale Mulliez :Ndlr]. D’autres points de vente évoluent davantage vers des espaces de conseil et d’accompagnement dédiés aux projets des clients. Notre logique n’est donc pas une logique de fermetures, mais d’adaptation et d’optimisation du réseau afin de le rendre plus performant, plus efficient et mieux aligné avec les marchés que nous adressons.

Le premier chantier, c’était l’omnicanalité et le digital. Pour être poli, nous étions un peu flottants sur le sujet. Nous avons remis la machine en route. Nous retrouvons de la croissance sur le trafic et les devis web. Nos impressions sur les réseaux sociaux progressent de près de… 1 000 % ! Et nous avons complètement changé notre façon de piloter la donnée client avec Snowflake [une société nord-américaine spécialisée dans le stockage de données sur le cloud : Ndlr].

Notre principal enjeu est celui de la transformation commerciale. Nous disposons d’un important potentiel de chiffre d’affaires que nous devons mieux convertir. Cela passe par une expérience client plus fluide, davantage de réactivité et un accompagnement renforcé tout au long du projet. Nous savons notamment que la rapidité de prise en charge est déterminante dans la transformation des devis les plus importants. C’est pourquoi nous avons considérablement accéléré nos dispositifs de visite à domicile et de conseil personnalisé. Cette évolution représente un véritable changement culturel pour Lapeyre, historiquement très orientée produits. Nous renforçons aujourd’hui notre approche projet et notre accompagnement client.

Il y en a trois. D’abord, l’accès à une offre industrielle compétitive, notamment sur les projets de grande ampleur. Ensuite, un écosystème de services conçu pour développer leur activité à travers nos dispositifs de fidélisation et notre programme d’apporteurs d'affaires. Enfin, la possibilité de rejoindre notre réseau de poseurs partenaires, et de bénéficier ainsi des opportunités générées par Lapeyre auprès de ses clients.

L’autonomie commerciale des points de vente est effectivement un sujet essentiel. Lorsque vous accompagnez des projets pouvant atteindre plusieurs dizaines de milliers d’euros, il est indispensable de disposer d’une capacité d'adaptation tant sur la construction de l’offre que sur certains ajustements tarifaires. L’un des grands atouts de Lapeyre réside également dans sa capacité de personnalisation. Au-delà des produits en catalogue, nous pouvons adapter de nombreuses configurations pour répondre précisément aux besoins de nos clients – qu’ils soient particuliers ou professionnels.

Oui. Nous réfléchissons notamment au marché de la sécurisation de l’habitat après une effraction.

Oui, et l’idée est simple : comment permettre à un particulier de retrouver rapidement un sentiment de sécurité grâce à une intervention d’urgence avant d’assurer ensuite le remplacement définitif du produit concerné. C’est un besoin réel, encore peu structuré aujourd’hui, sur lequel Lapeyre pourrait apporter une réponse pertinente.

Nous visons à terme environ 30 % de notre chiffre d’affaires avec le marché du BtoB structuré. Le reste continuera de s’appuyer sur nos marchés historiques, avec une part importante réalisée auprès des artisans (40 %) et des particuliers (60 %) qui demeurent au cœur de notre modèle.

La franchise reste un sujet important. Afin d’accélérer son développement, nous renforçons ses fondamentaux : nos outils, notre infrastructure digitale, nos services et l’ensemble de l’environnement proposé aux franchisés. Nous avons déjà démontré que le modèle fonctionne, notamment à Lyon. Notre modèle industriel est parfaitement adapté à la franchise. L’enjeu est désormais de créer les conditions d’un développement solide et durable.

Je dirais plutôt que nous revenons aux fondamentaux qui ont toujours fait la force de Lapeyre. Nous disposons d’une plateforme industrielle, d’un réseau de distribution et d’un ensemble de savoir-faire qui nous permettent d’adresser une grande diversité de marchés. Nous réactivons aujourd'hui tout cet écosystème avec une conviction forte : Lapeyre est une enseigne de valeur plus que de volume. C’est un point essentiel. Notre principal enjeu aujourd’hui est de mieux transformer cette valeur. Si l’on comprend cela, on comprend la stratégie de l’entreprise.

Il faut surtout être capable de saisir toutes les opportunités à forte valeur ajoutée lorsqu’elles se présentent, tout en restant extrêmement réactifs. Sur ces marchés, la qualité de l’exécution et la rapidité de décision font souvent la différence.

Je pense que les constats étaient largement partagés. En revanche, leur mise en œuvre suppose du temps, de la cohérence et de la stabilité dans la gouvernance. Transformer une entreprise comme Lapeyre est un travail de fond qui nécessite de la continuité. C’est un facteur essentiel de réussite.

Cette information, publiée par le quotidien économique Les Échos, n’a pas été confirmée par l’actionnaire. Notre feuille de route et notre priorité restent claires : poursuivre le plan de transformation et de redressement de Lapeyre engagé avec le soutien de notre actionnaire. Je suis pleinement concentré sur son exécution, sur la mobilisation des équipes et sur la création des conditions d’un redressement malgré un contexte économique très difficile pour le secteur de l’aménagement de la maison.