"En France, le pricing n'est plus un levier d'activité"

Initialement, Etex était Eternit avec des produits en fibre-ciment pour les toitures, les façades, les sols et parois. Par la suite, d’autres produits tels que les plaques de plâtre (Siniat), l’isolation (Ursa) et de la protection contre le feu (Promat) ont étoffé notre offre. Puis Etex a souhaité passer d’un métier de simple producteur de produits à celui de fournisseur de solutions combinées, certifiées en matière acoustique, thermique ou de résistance incendie. Jusqu’à mon arrivée, en janvier 2022, Etex n’était pas mis en avant, laissant la place aux marques commerciales. Depuis 2025, nos marques disposent du label « by Etex » afin d’établir le lien entre nos offres et de valoriser l’entreprise.

Ursa a été acquis voilà 5 ans, et Etex avait davantage d’appétit pour les activités laine minérale que pour le polystyrène extrudé. Les dynamiques de marché sont très différentes : le XPS reste lié au prix du pétrole, ce qui entraîne une énorme volatilité. Et cette activité est plus éloignée de nos métiers. Le XPS représente environ 2,5 % de notre chiffre d’affaires. Si l’acquisition est confirmée, Austrotherm valorisera logiquement cet activité stratégique. Ce serait une belle acquisition pour lui.

Notre chiffre d’affaires a progressé de +4,5 % au premier semestre et le cash-flow opérationnel a augmenté lui aussi. Etex est présent dans 47 pays du monde, et ce résultat est le fruit d’efforts énormes de réduction des coûts à tous les niveaux . Cela a été une approche systématique.

Les régions qui marchent bien se situent en Australie, en Amérique latine (Brésil, Argentine, Pérou, Colombie…). En Europe de l’Ouest, l’activité soufre continuellement depuis quatre ans sur les trois marchés principaux, France, Royaume Uni et Allemagne. Il y a peu de perspectives et on observe un déclin économique majeur dans plusieurs secteurs dont l’automobile, l’acier… La situation de ces trois grands pays est préoccupante. Le coût de l’énergie y est élevé, l’inflation s’est installée et les taux d’intérêt sont en hausse. C’est une spirale négative, il n’y aura pas de sursaut avant 2 ans.

L’Europe du Sud, Espagne, Portugal et Italie, se porte mieux. Et il y a de la croissance en Europe orientale (Pologne, Roumanie, Slovaquie, Serbie). La situation est donc différente selon les pays.
En France spécifiquement – un marché compliqué – le pricing n’est plus un levier d’activité. Les incertitudes autour des prochaines élections et sur la composition du Parlement en 2027 font qu’une amélioration de la situation semble difficilement envisageable.

Notre isolant en laine de verre, sous la marque Ursa, est composée à 85 % de verre recyclé, ce qui économise de l’énergie pendant toute sa durée de vie. Elle n’est toutefois pas considérée comme aussi « durable » qu’un isolant biosourcé. Mais lui est-il vraiment « vert » lorsqu’il intègre 25 % d’adjuvants chimiques ? Nous avons Ursa Ursa Upwood et Uptex et nous voulons être sûrs que nous pouvons en faire une filiale industrielle. Quant au chanvre, il faudrait en planter des milliers d’hectares. Puis les clients seraient-ils prêts à payer plus ? Les produits doivent être sophistiqués et faire la différence pour le justifier. Et dans ce domaine, la France innove davantage que les autres pays, notamment avec nos produits Siniat VivaCycle et VivaPure.

L’industrie du bâtiment est profondément inefficace. Elle est très fragmentée, très spécialisée. Il n’y pas toujours de masse critique. Si l’on regarde Ikea, par exemple, leur offre permet un gain de temps, sur le montage et sur l’efficacité. Il y a moins de déchets, moins de transport, moins de découpes. C’est cette même logique qui soutient notre marque Remagin en proposant des panneaux à structure métallique et de l’isolation produits en usine, assemblés sur site, étape par étape, sans échafaudage, jusqu’à 15 étages. Nous travaillons sur le développement de projets immobiliers comme des EPAHD ou des résidences pour étudiants. Des projets réplicables partout sur le territoire, avec des prix sensiblement identiques au neuf classique mais avec des temps de chantiers beaucoup plus courts et avec moins d’imprévus, donc in fine de 10 à 30 % moins chers. C’est un modèle qui va s’imposer, mais il faut une incitation politique pour soutenir le passage à la production hors-site et à la modularité.

Il a un rôle important : en tant qu’industriels, nous n’avons pas vocation à gérer des comptes d’entrepreneurs. Nous avons donc une approche de partenariat avec les négoces, pour former leurs clients et nous intégrer dans la chaîne de valeur. C’est le chaînon ultime jusqu’au client final avec une dimension logistique et d’inventaire qui constitue leur cœur de métier. Des relations intenses et loyales entre distributeurs et clients permettent des projets plus complexes.